一向满意顾客种种需要并不是上策,电子行当实

作者: 金冠彩票app  发布:2019-10-09

铝道网】顾客永远是对的。客户也因此让人极其头疼。管理者们面对的比较棘手的问题是顾客已开始插手她本不该插手的事情。顾客已经不再是耐心地坐在餐厅等着消费你准备的东西;她在你的厨房里指指点点。正如哈佛商学院的弗朗西斯•弗莱(FrancesFrei)在名为打破效率和服务之间的平衡一文中所述: 如果一个制造商必须处理在其卖场跳华尔兹的顾客会怎样?他们经常未事先通知就突然出现,把制造商精心设计的流程弄得一团糟怎么办?对于大多数的服务企业来说,类似事件都是家常便饭。事实是他们提供了很多变通的解决方案,但投诉仍然是他们每天必须面对的现实。 弗莱称其为管理上的挑战之一。“运营管理理论在制造行业根深蒂固。面对变数,制造型企业通常只有一句话:必须消除。任何受过教育的管理者都会把它看作管理的敌人。” 这也是战略性的挑战。在大多数关于战略的讨论中,顾客被比作抽象的事物和局外人,可以汇总到数据中也可以从中心小组中摘除。顾客用他或她的钱包对你的策略直接进行支持或反对的投票。相反,今天知情的客户可能要与你协商把沙拉换成炸薯条,可能要求晚些退房。客户无止境的要求可能很快使你的业务变得一团糟——而原因就是你为了留住客户一再的努力把客户服务好。 对于想耍花招的顾客,可以这样对付他们: ★抵制他们。不要一味的满足顾客的所有需求并没有错。这一点上麦当劳堪称典范——不提供亨利.福特T型车的黑色模型。有时候你必须有胆量拒绝客户的要求。 ★安抚他们。你可以在这一点上学会变通。至少有两种方法可以达到这一目的。靠前种,你可以像往常一样介绍一些基本的产品,然后再介绍一个超出基本产品的解决方案。很多办公室的程序可以这样处理。第二种,就像旅店分“俱乐部楼层”一样,你可以对价格进行细分。标准价格,可以获得标准服务。安抚策略需要很好的操作原则:那些内部价或标准价必须能有效地弥补不止一组功能的管理成本。 ★放纵他们。彻底地把变数作为一种美德。做康诺特省(Connaught),而不是第六汽车旅馆。似乎一直以来,这都是一个很好的策略;一直以来,它都意味着从少数客户手中获得较大收益而不是从很多客户手中获取较大收益。一直以来,它意味着对盈利的重视程度超过对增长的重视程度。上述的每一个策略都行得通,重要的是选择一个。无论客户如何要求,都只选择一个。

市场全球化、客户定制化以及日益严苛的市场环境、电子制造商们正处于一个前所未有的不利环境之中。全球电子产品的平均利润率已逐渐呈下降趋势。由于竞争激烈,对产品质量和产品售后服务水平的要求不断提高,因此,电子行业各环节制造商们正想方设法通过精益制造等先进的生产和管理方式优化工厂底层资源,改善数据采集质量,以提高生产力和客户满意度。为了完成这些目标,电子产品制造商日益依赖于信息技术来帮助管理整个流程的过程/执行控制。这其中主要措施包括及时(JIT)制造,大规模定制(Mass Customization),“零缺陷生产”和缩短周期时间。

任务侧写——美国轮轴制造公司:理查德·道客

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  在电子行业,企业信息化已成为必备管理工具。如何按照客户的订单要求来最优化安排生产、 如何分析、控制质量、如何面对当生产出来的产品不满足当前用户的要求、如何将车间的有效生产 数据及时的传递到U8(ERP )系统,如何更有效的控制人力资源和物料损耗等、如何实现电子产品个 性化生产、如何实现有效的电子产品追踪(召回)制度等问题又出现在企业的管理者面前。

理查德·道克在俄亥俄州的乳牛场长大,6岁学会驾驶小货车,16岁学会修理农耕机械,在普度大学选修技术和工程。他的职业生涯从基层的卡车生产线开始。那时,他发现工人不能得到好待遇,人们对质量粗心大意,工会合约限制影响竞争力,道克成为经理人后对这些心得着加利用。

  为了满足多样的客户需求并按时交货,公司业务层必须与生产过程同步。这就意味着要有效组 织和协调管理诸如物料、设备以及人员等所有制造资源。此外,提供关于生产事件、设备绩效及停 机时间、KPI计算的实时数据对于进行正确决策是十分关键的。而创建一个能真实反映生产状况的 诸如品质分析报表,就必须实现不间断的采集、存储和提交生产数据。所有这些有价值的数据将用 于产品族系跟踪、生产运作、设备利用、库存管理和品质分析等。

道克先后在雪佛兰、大众、克莱斯勒的高管。他成功地提升了生产率和质量,导入了柔性制造

深圳效率科技有限公司是专业从事MES制造执行系统研发、推广以及RFID自动识别技术、Barcode条码应用系统集成的高科技企业,是中国华南最具实力的专业的MES系统总体解决方案供应商,根据不同需求为客户提供各类系统集成方案,提升企业效益。

道克买下了五座状况很差的工厂,组建了美国轮轴制造公司(AAM)。经过再投资20多亿美元重建厂房,AAM能生产高质量、可与其他低成本国家竞争的产品。AAM现在德国日本都有销售和业务办事处,道克表示要提供最好的产品,产品、系统和流程都设计以精准满足消费者的需求,而且持续以合理价格、最高的质量去提供传输动力的产品。

我们拥有一支有着资深工作经验的销售-技术精英骨干组成的团队,对现场数据采集及实时监控等应用有着丰富的实践经验,将为客户提供一系列的软硬件产品以及高效率的售前、售中、售后服务。整合资源、多方共赢,提供PRINCE-Frameworks组件级商业支撑平台、RFID应用技术,我们能为全国客户提供世界级的MES(先进制造执行系统)、WMS(仓库管理系统)、供应链管理、物联网技术应用,企业物流智能识别等整体解决方案以及服务。

理查德·道克向世界证明,美国的工人和生产率同其他国家一样好。让美国制造业足以在全球范围竞争的新发展是本章的主题。

*制造业提升竞争力的做法*

美国制造业做了什么改变来重塑竞争优势?聚焦以下几点:

1、以顾客为中心;2、与供应商、其他公司保持紧密的合作关系,以满足顾客需求;3、持续不断地改良;4、聚焦于品质;5、通过选址来降低成本;6、利用因特网整合供应链;7、使用新生产技术,如企业资源计划、计算机集成制造、柔性制造和精益制造。

美国未来必须如何持续强化制造基础?不再进行价格竞争,而是借助外国企业没有的新创意。研发是创新经济的基础。美国的企业家精神会把创新开发、生产和营销出去,产生新工作和收入。

美国创新方面仍有许多机会。美国工人充满创造力与活力。有些大学课程覆盖新产品设计。企业随时保持与最新的生产技术和流程同步。

服务部门在整个经济体中越来越重要。服务部门生产率提升,用网络将服务业和制造业相结合是重要课题。重点关注服务业和制造业的运作管理。

从生产到运作管理

生产是指使用生产因素来制造产品和服务,生产因素包括土地、劳动、资本、企业家精神及知识。美国现在拥有“服务经济“——由服务部门主导的经济。

生产管理被用来描述管理者帮助公司创造产品的所有活动。运作取代生产,更能反映产品和服务两者的生产。运作管理指将资源转变成产品和服务的意向管理抓们领域,包括库存管理、质量控制、生产调度及售后服务等。有些组织以生产产品为主,其他的多数生产服务,还有一些组织生产的是产品与服务的结合。

*服务部门的运营管理*

服务业中的运作管理是未使用服务的人创造愉快的经验。例如九点的运作管理包括提供最佳服务的餐厅、运营顺畅的电梯、迅速处理顾客要求的前台接待人员、大厅放置鲜花等。高级饭店的运作管理现在也有了改变。例如高层主管想在房间内上网、有一个免付费的电话服务支持中心、当发表演讲时需要投影设备、外国旅客想要多种语言的顾客支持服务等。运作管理必须负责提供这类方便的设施来满足顾客。服务业有必要建立内部衡量系统,以评估服务提供流程系统的绩效。

通过预测顾客需求来取悦顾客已成为高级饭店的质量标准。但了解顾客需求不同于满足顾客需求,运作管理是管理的执行阶段,因而非常重要。

生产流程

工业中的制造流程要使用原物料来生产产品,生产将价值或效用附加在原料或流程上。形式效用指创造最终产品、服务的附件价值。如用硅原料制造计算机芯片,结合各种服务来创造旅游套装行程。

制造商使用集中不同流程来生产商品。如同厨师做一道早餐,包括一个白煮蛋、奶油吐司及咖啡。必须同时准备送上这三样东西,每一样都是新鲜且温热的。这个工作包含了生产的三项要素:第一,在与顾客约定的送达时间内依要求完成并递送产品;第二,提供可接受的质量水准;第三,以可能的最低成本提供一切。流程制造是已无力或化学方式改变原料,例如煮鸡蛋。组装过程是将组建(鸡蛋、吐司、咖啡)放在一起变成产品(早餐)的过程。

连续过程指的是产品的完成需经过一连串连续不断的时间。使用间歇过程来处理特殊顾客订单较合适。这种过程主要是用在生产期短、且机器经常改变用来制造不同产品之上。现在大部分的新制造商都是用间歇过程。计算机、机器人及柔性制造流程让公司能够生产客户定制的商品,且速度几乎像过去大规模生产一样快。

*提升生产技术与降低成本*

制造和运作管理的最终目标是根据顾客需求即时提供高质量的产品和服务。传统组织设计却是为了有效廉价地制造产品。低成本牺牲了质量和弹性,降低了美国企业竞争力。

全球竞争的结果使公司必须以低成本制造各式各样的客户定制的高质量产品。以下发展大大改变了美国企业的生产流程,是美国企业更具竞争力,包括:1、计算机辅助设计与制造;2、柔性制造;3、精益制造;4、大规模定制。

*计算机辅助设计与制造*

今年改变生产技术和战略最多的是将计算机整合到产品设计和制造中。计算机做的第一件事是协助产品设计,称为计算机辅助设计。第二件事是将计算机融入生产过程,称为计算机辅助制造

计算机辅助设计/制造使客户定制的产品能够满足小市场需求,而不增加太多成本。

计算机辅助设计让许多公司的生产率增加一倍。过去的问题是计算机辅助设计的机器无法和计算机辅助制造的机器直接沟通对话。最近设计出可结合两者的软件程序,计算机集成制造。这类软件很贵,但将程序输入机器的时间节省了达80%。

*柔性制造*

柔性制造属于是指设计能执行多项工作的机器,以生产各种产品。与廉价劳工竞争最好的方法之一,就是尽可能少用人力。

*精益制造*

精益制造就是相比大规模制造使用更少的投入来生产产品:较少的人力、较少的制造空间、较少在工具上的投资,以及使用较少的工程实践,来研发一项新产品。企业在降低对资源需求的同时,可通过不断提升生产高质量商品的能力,来达到精益的目的。这就是“增加生产率”。技术进步在生产率和效率提升上极为重要。

*大规模定制*

“客户定制”表示制造一个独特的产品或提供一项特殊服务给个人。在依大量客户要求生产定制产品的大规模定制很普遍。

越来越多的制造商学习将产品转为为客户定制。如消费者定制维生素、洗发露、洗涤剂,定制化贺卡,定制鞋垫,定制牛仔裤,定制M & M豆。

大规模定制也出现在服务业。例如定制风险管理计划,定制个人独特的健身方案,定制不同的旅游行程,学生定制自己的主修学科。定制设计服务比定制制造产品容易多了,因为没有固定的实质商品需要更改。顾客可以在服务业公司似乎无限扩展的能力范围内,详细指明自己想要的内容。

运作管理规划

服务部门的运作管理包括许多和制造部门相同的功能,如设施选址、设施布局、物料需求计划、采购、存货控制及质量控制。

*设施选址*

设施选址指选择适于公司运营的地理位置的过程。为了接近顾客,设施选址的一种策略是让消费者接近顾客,设施选址的一种策略是让消费者能够更容易取得公司的服务,并且易于适应其需求。最方便的是不必出家门就可以取得服务,所以产生了网络银行、网购、网络教育。传统店家要赢得竞争,就必须选择好地点、提供优越的服务给上门的人。

制造商的设施选址近年来的一项重要课题,制造厂从一个城市迁移到另一个城市,甚至国外。这种生产迁移可能造成地区的失业问题或另一区域的经济大幅增长。

影响选址的因素包括劳动成本、资源多寡、交通便利型、是否接近供应商与顾客、犯罪率高低、是否能为员工提供好的居住质量、生活成本、训练或再训练当地员工的能力。最常见的原因之一是为了取得较便宜或拥有适当技能的劳工。较便宜的资源也是迁厂的另一重要原因。

公司需要水、电、木材、煤炭和其他资源。迁移到天然资源较便宜、丰足的地区,公司可以大大降低成本,不只是购买资源的成本,还有运送成品的成本。很多时候认识最重要的资源,因此公司倾向于聚集在人才充沛之处。例如硅谷。

减少运送到市场的时间是另一项决策的重要因素。制造商需要能让产品以最低的成本在供应链中移动的厂址,好让产品快速送到顾客手中。因此交通运输的便利性就非常重要。IT对加速作业反应很重要,因此公司会寻找拥有最先进IT系统的国家。

另一个满足顾客需求的方法是选择接近供应商的厂址,降低分销和沟通成本。

许多企业在国外建厂接近海外顾客。

企业也会对员工和管理者的生活质量做研究。这使得决策更为复杂。

应用网络到运作管理上很多快速成长的企业很少自己从事生产,而是将工程、设计、制造和其他工作外包给其他公司。企业与供应商通过网络建立全新的合作关系,让运作管理编程合作公司间的流程,公司彼此合作共同设计、生产并运送产品格顾客。现在公司间的协调联络如同公司内部各部门间的协调联络一样紧密。许多主要制造商已开发为了能使企业更具效率的网络新策略。

未来的设施选址IT的发展让公司在选址方面更具弹性。远程办公是企业的主要趋势。公司不再需要迁就靠近人力资源的厂址,而能够迁移到土地较便宜、生活品质较好的地方。

选择地址的一项重要诱因是租税条件和政府支持程度。

*设施布局*

设施布局指生产过程中对资源进行物理上的安排。将办公室、机器、库房、其他项目安排在最适当的位置,使工作者能够有效地生产产品和服务。设施布局主要取决于作业的流程。对于服务,设施布局通常被设计来帮助消费者寻找和。服务型组织无论实体商店还是网络服务的设计上,都要以顾客为导向。对于制造厂,设施布局可节省大笔成本。

许多公司从工人一次只能做几项工作的一条装配线布局转换成数个团队联合生产更复杂成品的模块化布局。流程布局指将相似群组的设备与功能放置在一起。产品各阶段的生产顺序取决于设计,这种布局的弹性很大。定位布局常用语重大项目上,让工作者能够围绕在产品周围完成它。

*物料需求计划*

物料需求计划(MRP)是利用销售预测在正确的时间地点、特定公司内取得所需零件原料的计算机运作管理系统。物料需求计划的最新变形是企业资源计划(ERP):以计算机为中枢的生产操作系统,将许多家公司连结成按单位,综合管理各合作企业的运作。ERP可以缩短订单与付款时间、减少处理订单的人力、降低存货、提供更好的服务。通过将顾客与销货信息键入ERP系统,制造商可以预测需求,进而产生原物料订单、生产调度和财务规划。

*采购*

采购是企业为追求最佳产品和服务,寻找高质量材料资源、最佳供应商,并商议出最合适价格的功能。今日的制造商倾向于只和一两家供应商往来,以为企业信息保密。因此供应商和制造商的关系比以往更加紧密。

网络改变了采购功能。企业通过网络找到最合适的供应商;供应商通过网络寻找买主。采购成本大幅降低。

*准时化存货控制*

为了减少存货成本,许多公司实行了准时化存货控制(JIT)的概念。JIT将最少的存货放在工厂,而零件、物料和其他需求,供应商会及时送上生产线。JIT的有效运行,须与严谨筛选过的供应商协调顺畅。

JIT的运作如下:制造商使用ERP来制定生产计划,决定需要哪些零部件和供应品。通过电子途径通知供应商,供应商将这些物品及时送到生产线。供应商变得像是另一个部门。JIT系统都以最低成本,将正确的材料在正确的时间送到正确的地点,以满足顾客和生产需求。这是现代生产创新的关键一步。

*质量控制*

质量是指从生产顾客所需物品到运送给顾客,都保持一致的应有水平同时减少误差。质量控制不仅是产品线末端的检查,这样的做法弊端在于:1、这种检查工作会耗费额外的人力与资源;2、如果发现错误,修正或是丢弃产品会导致成本增加;3、如果顾客发现错误,会导致顾客不满意。

现在质量控制是运作管理规划流程的一部分。企业开始使用现代化的质量管理标准。如六西格玛。六西格玛质量能侦测出潜在的错误,避免错误产生。

统计质量控制SQC指经理人用来持续监控所有生产流程,以确保质量从生产开始就已注入产品中的过程。统计过程控制SPC是指每个生产阶段对产品组建进行统计抽样,并将抽样结果制成图表以发现质量有无异常,若超过设定标准就予以改正。SPC可以确保所有流程中的产品均符合标准,以降低或最小化在生产线末端进行品管检验的需要,并可及早在过程中发现错误。所以SQC和SPC可以为企业节省时间和金钱。

戴明循环由规划、执行、检查、处理构成,这种方法同样设法在潜藏错误发生前先一步发现并加以解决。

顾客是最终决定质量标准的人。实体商品可以被设计制造到几近完美,但服务业每次都要提供卓越服务很困难,很难达到质量完美。

质量标准:波多里奇奖为设立全面质量控制标准,美国在1987年设立马尔科姆·波多里奇国家质量奖。制造业、服务业、小型企业、教育界、医疗业等范畴的组织均可申请该奖项。该奖项在七个方面考察:领导力、战略规划、顾客与市场重心、信息与分析、人力资源重心、流程管理及经营成果。得奖的主要标准包括:是否满足顾客需求,顾客满意度评价是否高于其他竞争对手。重心从生产高质量的产品和服务转移到提供全方位高质量的顾客服务。

ISO

9000和ISO 14000标准国际标准组织ISO是非政府组织,1947年成立,涵盖超过140个国家,负责制定全球性的产品质量衡量标准。ISO 9000是质量管理和保证标准的常用名称。新标准要求企业必须了解顾客需求,包括对法则与法令的要求;必须制定沟通机制处理诸如顾客投诉之类的问题。其他标准包括:过程控制、产品测试、贮存及配送。

欧盟国家要求想与其做生意的国家必须通过ISO标准的认证。有些美国大厂也对供货商有同样要求。

ISO

14000是组织应对环境冲击的最佳实务总集,他并不是预设所需绩效水准,而是一个环境管理系统EMS,通过认证的要求包括:企业需有环保政策、特定的改善目标、有进行环保计划的审查和高层管理者必须定期审视过程。得到ISO 9000和ISO 14000,表示企业在质量和环境标准方面都有世界级的管理体系。ISO正着手将社会责任准则融入其他标准中。

控制程序:计划评审技术和甘特图

20世纪50年代发展出一项维持生产流程控制的技术:计划评审技术PERT。PERT使用者须先分析完成某项计划所需的工作项目,再估计完成各项工作分别所需的时间,最后计算完成该计划的最短期限。

使用步骤:1、分析排列所需工作的顺序;2、估计完成各项工作所需的时间;3、画出PERT网络,显示前两步骤的信息;4、辨识出关键路径。关键路径是指需要最长时间完成的工作顺序。

PERT网络可能是由数以千计的活动组成,且须耗时数月才能完成,可用计算机处理这项复杂的程序。制造商衡量生产过程,更为基础的策略是甘特图。甘特图是能清楚地显示生产管理者正在进行哪些项目,在既定时间内进展到什么阶段的条形图。使用甘特式计算机软件,管理者可追踪每分钟的生产过程,来监控哪些工作准时完成、哪些工作落后,以便做出调整,使生产时程与进度能再既定的时间完成。

为将来做好准备

在运营管理方面还有许多事业发展机会。可以预见的未来的趋势是,有能力在未来高度自动化、高效率工厂、矿场、服务设施、及其他生产地点工作的学生,将有更多的发展机会。

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